El otro día fui a un restaurante nuevo con un grupo de amigas. El local, muy agradable; la comida, estupenda; el precio muy razonable. Al marcharnos, la propietaria me preguntó cómo había ido todo, y si habíamos estado a gusto. Tuve un momento de duda, pero finalmente me atreví a decirle: “Ana, todo ha estado fenomenal, aunque si me permites, ¿te podría hacer una sugerencia?”. La cara de Ana era todo un poema, pero valiente y con coraje me la pidió. “Ana, porqué no le pides al camarero que sonría más?. Hubiera sido el broche al conjunto de la velada”. Su sorpresa fue mayúscula. Nadie, nunca, le había hecho ese tipo de sugerencia y sin embargo me la agradeció. Al salir, le aseguré que volvería pronto. Unos días más tarde volví al restaurante. Esta vez se trataba de una reunión familiar y ¡salió redonda!. El camarero, cortés, sonreía y Ana, al salir, me dedicó un guiño simpatiquísimo. Sigue leyendo
A vueltas con el Sector Retail.
El futuro del sector Retail.
Reinventarse para resurgir.
Algunos expertos vaticinan que el sector Retail tal como lo conocemos está a punto de desaparecer. Por suerte también añaden que lo hará para renacer con más fuerza. Lo que está claro es que en este nuevo contexto las necesidades de las empresas y de sus gestores cambiarán radicalmente.
Actualmente muchas empresas del sector son de estructura familiar y están a punto de vivir un proceso de sucesión en los próximos años. Este periodo de sucesión, que para muchas empresas ha sido un camino en el desierto, puede ser en esta ocasión una oportunidad. Actualmente los máximos responsables de las empresas del sector deben estar abiertos a nuevas ideas y habilidades. Como en otros sectores, lo que hasta ahora ha funcionado no nos va servir mañana. El directivo actual ha de estar abierto al mundo, ser innovador y emprendedor, saber apoyarse en el mejor equipo y, sobretodo, ser capaz de liderar la transformación de su empresa. Sigue leyendo
PROPUESTA PLAN DE ACOGIDA
La propuesta de Plan de Acogida que presentamos se estructura en tres grandes bloques:
Introducción, Empresa y Puesto de trabajo.
Soy consciente de que elaborar y mantener actualizado un Plan de Acogida requiere un tiempo importante de dedicación pero es importante entender que se trata de una inversión más que un gasto.
Una vez elaborado y cuando lo empezamos a implantar, también es importante evaluar el buen funcionamiento e implantación del Plan mediante el análisis periódico de los indicadores o índices de impacto que consideramos adecuados. De manera general los resultados derivados de disponer e implantar de forma correcta un Plan de Acogida serían satisfactorios si conseguimos medir periódicamente diversos indicadores como los siguientes:
- Una reducción del tiempo de adaptación y de aprendizaje de las nuevas incorporaciones al puesto de trabajo.
- La identificación de los nuevos / as empleados / as con los valores corporativos y la cultura empresarial, consiguiendo así mayor compromiso con los objetivos.
- Una disminución de las bajas y del absentismo laboral, y, por tanto, un descenso de la rotación. Sigue leyendo
REFLEXIONES
En síntesis, las empresas han de tener presente que la retribución, además de servir para lograr los tres objetivos que tradicionalmente le son asignados en los manuales de la vieja escuela – atraer, retener y motivar – constituye, adecuadamente utilizada, una herramienta excelente para impulsar su estrategia de negocio y dar credibilidad a los valores corporativos.
Conseguir este propósito depende más de “cómo se paga” que de “cuánto se p
aga”. No se trata, por tanto, por tanto, primordialmente de una cuestión de presupuesto o de incremento de costes salariales como piensan muchas compañías, sino más bien de un cambio de orientación en la política y en los sistemas de compensación. La clave no es pagar más sino pagar mejor. Sigue leyendo
TENDENCIAS EN LA POLITICA RETRIBUTIVA
Resumiendo los puntos expuestos, destacamos como tendencias más relevantes por su transcendencia las siguientes:
- Desarrollo de planes de retribución personalizados, diseñados con el propósito de maximizar el valor percibido por el empleado sin
incrementar el coste asumido por la compañía; se trata, en otras palabras, de “conseguir más con menos”. - Esta optimización del coste salarial exige normalmente una mayor individualización del sistema retributivo para adaptarlo a las necesidades y preferencias de los empleados. Ello conlleva a su vez otorgar a éstos un mayor protagonismo en la configuración de su propio paquete retributivo, especialmente en cargos directivos.
- Crecimiento del peso retributivo de la contribución personal frente al valor del puesto de trabajo y de la posición jerárquica dentro de la organización. Esta tendencia se materializa mediante tres vías principales: Sigue leyendo
RETRIBUCIÓN Y CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO
Nos gustaría realizar una primera aproximación a nuestra premisa de partida de que la política retributiva debe ser un instrumento al servicio de la estrategia de la empresa. Cada circunstancia estratégica apuntará hacia unos usos salariales distintos.
Para ilustrar este enfoque podemos utilizar el conocido modelo de “ciclo de vida del negocio” ( representado en la figura),
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PLAN DE ACOGIDA
Disponer de un Plan de Acogida para los nuevos trabajadores es un aspecto básico a tener en cuenta a la hora de hablar de Comunicación y del Marketing de los RRHH.
Últimamente he tenido la suerte y el privilegio de colaborar y dirigir un proyecto de elaboración de un manual que sea útil a la hora de elaborar un Plan de Acogida. Este trabajo ha sido una iniciativa del Observatorio de Comercio de la Generalitat de Cataluña y en su desarrollo han contado con la colaboración de diferentes empresas del sector. Todas estas empresas habían participado antes en los “Talleres de Empresarios del Comercio Futuro” organizados por el Consorcio de Comercio, Artesanía y Moda de Cataluña. Durante la realización de los diferentes talleres se detectó la necesidad de elaborar y consolidar un documento que ofrezca las pautas y contenidos claves para el desarrollo e implantación de un Plan de Acogida. Con este trabajo se ha querido recoger en un documento escrito, de una manera práctica y sencilla, el conjunto de actuaciones estratégicas que permiten a la organización planificar, acompañar y orientar en la incorporación a nuevos trabajadores, de forma que se consiga optimizar los recursos y reducir el tiempo de integración de las personas en la organización, para situarse en su puesto de trabajo y ofrecer un rendimiento adecuado. El documento final elaborado tiene como objetivo establecer las fases y el posterior desarrollo de un Plan de Acogida:
- Describir las diferentes fases que conforman un Plan de Acogida, proponiendo un modelo de estructura y desarrollo de este plan para las organizaciones.
- Consolidar una herramienta de gestión de RRHH que permita acompañar y orientar en el acceso y la adaptación de nuevos / as trabajadores / as la organización, ofreciendo una visión global.
- Elaborar y definir una serie de acciones orientadas a facilitar y mejorar esta presentación de la organización.
- Ofrecer una serie de ejemplos modelos, útiles y prácticos, en cada una de las fases del desarrollo del Plan de Acogida. Sigue leyendo
VECTOR DE CONVERTIBILIDAD
De acuerdo con este criterio, clasificamos la retribución en dos tipos:
- Retribución directa o monetaria. Dentro del Modelo de Compensación Total, son aquellos componentes extrínsecos y económicos que el empleado recibe directamente en la empresa, es decir, las contraprestaciones monetarias –cash- que se perciben como consecuencia de la relación laboral. Se incluyen en este apartado tanto la retribución fija como la variable.
- Retribución indirecta, extrasalarial o en especie (benefits). Corresponde a aquellos componentes extrínsecos y económicos que el empleado recibe indirectamente de la empresa, es decir, la empresa los compra o produce para él. Son lo que conocemos como compensaciones extrasalariales. Por oposición a las anteriores, éstas no son monetarias.
Dejando aparte otras consideraciones menores, la sustitución de una precepción económica por un pago en especie se justifica si con el cambio mejoramos la razón entre “coste económico para la empresa” y “valor atribuido por el empleado”. Esta ganancia de valor se puede producir por diferentes motivos:
- Razones estrictamente económicas. Existen determinadas prestaciones – por ejemplo, una póliza de seguro de vida- que la empresa colectivamente, por simple economía de escala y capacidad de compra, puede negociar en mejores condiciones que las obtenidas si el empleado actúa por su propia cuenta.
- Razones fiscales. Algunas compensaciones están exentas de tributación o tienen un tratamiento fiscal más favorable- a pesar del tratamiento sumamente restrictivo de la legislación española al respecto- que los pagos directos en nómina.
- Razones de tipo social. En la cultura de muchas empresas se considera que la preocupación por la calidad de vida y la seguridad de los empleados y sus familias debe materializarse en la adopción de sistemas de seguridad y previsión complementarios a los que ofrece la Seguridad Social.
- Razones de tipo motivacional. Los empleados otorgan a algunas compensaciones un “valor subjetivo” mayor del que corresponde a su estricto valor económico. Ello ocurre principalmente con signos visibles de estatus, como puede ser el disponer de una plaza en el aparcamiento de la empresa o formar parte de algún club selectivo.
VECTOR DE DIFERIMIENTO TEMPORAL
De acuerdo con el tiempo transcurrido entre la fecha de generación de la percepción y el abono de la misma, distinguimos tres opciones:
- Retribución inmediata: En nuestro entorno corresponde a la paga mensual. Si bien perviven todavía en castellano algunos términos que hacen
referencia a periodicidades inferiores al mes – jornal, semanada, etc. – , el pago mensual ha pasado a ser la forma estándar de la remuneración que convencionalmente denominamos “inmediata”, aunque estrictamente no lo sea en el sentido literal del término. - Retribución diferida a corto plazo: Modalidades retributivas cuyo devengo o abono se realizan con periodicidad superior al mes y no superior al año: trimestral, semestral y anual son las periodicidades más usuales. Los componentes variables, también denominados “incentivos a corto plazo”, son los componentes típicamente representativos de esta categoría.
- Retribución diferida a largo plazo: Modalidades retributivas cuyos pagos tienen una periodicidad superior a la anual. Sigue leyendo
VECTOR DE VARIABILIDAD/RIESGO
De acuerdo con este vector, distinguimos 3 opciones: fija, contingente y variable.
En los últimos años apreciamos un crecimiento de los componentes variables y contingentes a expensas de los componentes fijos.
Retribución fija
La retribución fija está constituida por todos los componentes salariales de carácter consolidado y naturaleza invariable (su importe se halla definido de antemano).Continúa siendo la parte más importante del paquete retributivo en la inmensa mayoría de los puestos.
El salario fijo constituye en muchas ocasiones, además, la referencia para determinar los componentes de retribución variable.
En las estructuras salariales tradicionales todos los ocupantes de un mismo puesto o nivel ocupacional acostumbraban a percibir el mismo o similar salario, independientemente de las diferencias que pudieran existir en cuanto a conocimientos, experiencia, competencias o nivel de desempeño.
Sin embargo, como ya hemos comentado, las empresas tienden a abrir sus estructuras retributivas mediante bandas salariales, dando la posibilidad de individualizar el salario de cada persona con algún indicador de aportación personal.
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