Líderes reales

Nuestros clientes, los protagonistas

Ell@s saben de liderazgo. Y saben porque lo ejercen, porque día a día están en superarse, mejorar, como compañías, como equipos, como líderes.

Agradecemos a tod@s los que desde esta sección, entrevistados por David Escamilla,  van a ir compartiendo su visión, su estilo, su forma de ver el mundo y su mundo .

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    Las entrevistas

    Comenzamos esta sección de Líderes reales. Iremos incorporando nuevas entrevistas en las que nuestros clientes irán contando su enfoque como líderes. Gracias a tod@s y cada un@o de ell@s

    Este año es el 40 aniversario del holding POLO AZUL, que nació como una empresa familiar en el sector industrial. Manuel Sánchez, su Director General desde hace un año, nos cuenta sus desafíos: “Ser capaz de involucrar a la gente en el proyecto, que entiendan la naturaleza de lo que queremos conseguir y lograr que sean partícipes de ello. Para nosotros es vital comprender la cultura corporativa y entender los motores de la misma. A la vez que consigo identificar las personas, ver su desempeño, sus propuestas, saber quienes son; uno de los retos es moldear esos planes estratégicos a la vez que hacemos lo anterior. Priorizamos los temas de negocio sacando partido de las oportunidades y fortalezas que vas conociendo, según vas conociendo a la gente.”

    También nos explica cómo continuar siendo una empresa líder, de éxito en su sector: “En esta situación de incertidumbre nos basamos en dos pilares. Por un lado, la capacidad de transmitir la naturaleza del cambio y el por qué. Y por otro, tener una organización orquestada, ágil y eficiente que sea capaz de vehicular el cambio. Con un seguimiento claro, ordenado.”

    Y para que las estrategias lleguen a buen puerto e ir consiguiéndolo: “Le ponemos pragmatismo y “cabeza”. Con métricas claras, definidas, para ir de escalón en escalón. Muchas veces queremos avanzar muy rápido sin tener claro lo que puede asumir la organización.”

    Jordi Rivera, Consejero Delegado de DAS SEGUROS en España nos cuenta su propuesta de valor: «Nosotros lo que hacemos es ayudar a prevenir a las personas y sobre todo a los profesionales, pymes y también familias a reducir el impacto del conflicto. El conflicto es inherente a la vida, sin embargo, te quita tiempo, genera estrés y a veces ante los conflictos se toman decisiones sin tener suficiente información.»

    Con esto se consigue una tranquilidad para tomar mejores decisiones porque, tal y como Jordi Rivera continúa explicando: “Un seguro de defensa jurídica es cómo facilitar a las personas y a los profesionales, pymes toda la protección, el asesoramiento legal de su día a día. Cubrimos todo el posible recorrido. Primero desde el ámbito de ese asesoramiento preventivo o aclaratorio. Apostamos firmemente por la prevención. En segundo lugar, la resolución de una forma lo más eficiente y ágil posible, buscar las soluciones por vía amigable o a través de mediación de conflictos. En tercero ponemos los abogados en el caso de que haya que ir a litigio y por tanto a tribunal.”

    Y para esto, las claves del Talento en DAS Seguros son: «los ecosistemas dinámicos con equipos que se crean por proyectos, y la diversidad de todo tipo, para surfear el cambio sabiendo que te puedes caer y no pasa nada.»

    Carlos Martín, Director de Compensación y Beneficios de CEREALTO SIRO FOOD, nos explica cómo han definido sus políticas en una organización tan compleja y diversa: “Partíamos de que el mismo índice de incremento se aplicaba a todo el mundo, independientemente del rendimiento y del salario de partida. Montamos un sistema de compensación, donde valoramos las posiciones de toda la compañía, para ver una nivelación del nivel de contribución de cada puesto, no dejándonos engañar por la nomenclatura sino atendiendo a lo que hay detrás; y viendo cómo paga el mercado a esa posición con esas responsabilidades. Primero analizar y hacer un ranking de todas las posiciones, ordenándolas según su nivel de contribución. Ahí conseguimos equilibrar la equidad interna. Y luego analizamos la competitividad externa, es decir, si lo que pagamos está bien, mal o regular. Diseñamos lo que se llama una estructura salarial de compañía, tanto en España como en el resto de los países. Y así hemos hecho un cambio radical.” 

    En cuanto a la revisión salarial: “Dejamos el café para todos. Ahora se reparte según la evaluación del desempeño.” Continúan personalizando políticas: “Todos los temas de salario emocional, poder teletrabajar algunos días a la semana o al mes, poder conciliar, tener un horario flexible. Todo esto con el fin de dar flexibilidad e individualizar desde el punto de vista de compensación, tanto salarial como extrasalarial. Ahí es donde vamos.”

    María Saló, Directora RRH de FRIT RAVICH, explica su reto en la transformación digital en la que están inmersos: “Nos planteamos que la parte más importante era ayudar al cambio cultural y que la parte de cultura, la parte de personas fuera realmente el eje vertebrador de nuestro proyecto de transformación digital. El rol de RRHH es ayudar a la personas a adaptarse al cambio. Entender que las transformaciones ya sean digitales o una pandemia, lo que hacen es cambiarnos la forma de trabajar, de entender el negocio y ahí, nuestro papel, es apoyarles para adaptarse a esa transformación.

    María da un reconocimiento a la trayectoria realizada: “Tenemos 57 años de historia. Hemos llegado hasta aquí por el esfuerzo y este ADN que ya tenían y tienen todas las personas.”

    También comparte su experiencia con nosotros: “Con CEINSA puedes trabajar un proyecto cocreándolo, compartiendo información, sentados en una mesa y compartiendo el conocimiento y haciéndolo crecer.”

    Desde PONS, un conjunto de 6 empresas que se dedican a temas muy distintos (consultoría en seguridad vial, protección de activos intangibles, fundación, outsourcing bancario, etc.), Victoria Vinjoy, Directora de RRHH nos cuenta cómo se coordina desde la diversidad: “El reto está en hacer políticas que sean comunes para todas las empresas, de tal manera que se mantenga la identidad de quién somos como Pons y  a la vez necesitamos también diferenciarnos, porque la competencia por la retención del talento no es igual en unas empresas que en otras.”

    Victoria nos comparte su visión del talento: “Para mí el talento está muy relacionado con el autoconocimiento y la explotación del autoconocimiento. Relaciono mucho el talento con las fortalezas que las personas tienen.” Continúa: “Desde donde yo hago justo para que no me echen, hasta doy lo mejor de mi mismo para hacer esto de la mejor manera posible, está la motivación, la entrega, la productividad. Ahí es donde está todo el valor añadido que puede aportar cada persona.”

    Alex Uriarte, Director de Personas de IED ELECTRONICS & IED GREEN POWER nos habla de su enfoque al crecimiento:  Somos una organización en cierta forma compleja, muy diversa. Aunque no somos grandes, operamos en 3 países. Además de aquí en Navarra, tenemos compañeros en Madrid, en China y en India. Hemos crecido un 25% en los dos últimos años. Por eso, el reto es doble. Por un lado no perder la esencia que nos ha traído aquí. Por otro, incorporar nuevo talento y nuevas capacidades a la organización.

    Y añade: “Una de las palancas de crecimiento, tenemos claro, que son las personas. Cuidamos mucho el on boarding, especialmente en época de COVID. Hemos seguido contratando. Me preocupaba mucho la acogida a estas personas que se incorporaban. Había que tener especial cuidado en que tuviesen su wellcome pack, les explicásemos cuál es este proyecto, quienes son sus compañeros, en qué estamos, … Hemos puesto mucho mimo en estas cosas.

    Michel Elizalde, CEO de ACR Grupo, tiene claro el valor estratégico de los equipos en el éxito del negocio: “Para minimizar los riesgos en este sector, hay 3 cuestiones que son fundamentales: Conoce al cliente, conoce los proyectos y conoce a tus equipos. De cómo conformamos esos equipos, cómo crecen dentro de nosotros, cómo se traslada el conocimiento entre ellos, cómo dan servicio al cliente, etc. depende el 100% de los riesgos que nosotros somos capaces de manejar.

    ¿Cómo liderar en este sector tan particular? Michel nos da sus claves: “Yo diría que nos movemos entre un liderazgo participativo donde nos gusta que los equipos estén formando parte de las decisiones y del por qué hacemos las cosas, y también por qué no un liderazgo transformacional. En ACR aportamos nuestro granito de arena a la transformación, modernización, mejora, sistematización de un sector que es complejo por la envergadura y la dificultad de los proyectos, y muchas veces por las condiciones de trabajo que requieren.” Y para que el equipo pueda focalizarse en el cliente, es fundamental según añade Michel Elizalde: “La clara vocación por estar mirando qué quiere de verdad el talento que está con nosotros.

    Montse Robinat, CEO de Culinarium, es la quinta generación de esta empresa familiar creada hace 150 años. «Profesionalizar lo doméstico» es su saber como compañía, según nos cuenta Montse. Han sabido apoyar el vuelco que ha dado la cocina con utensilios, tendencias culinarias, recetas, etc. que, por su experiencia en productos para la hostelería, les ha ayudado a aportar esa profesionalización de la cocina en casa.

    «Siempre estamos en evolución constante de lo que se cuece en la cocina» añade Montse Robinat y de ahí también nació su marca propia que se va consolidando y creciendo poco a poco, apoyada en tres pilares importantes: calidad, precio y diseño.

    Son evidentes sus ganas de seguir adelante y de irse adaptando a las necesidades del momento, y ya, la sexta generación, está preparándose dentro de la compañía para continuar liderándola.

    Como empresa innovadora, Laboratorios Maverick necesita ese mindset particular. Así nos lo explica Mireia Montserrat, Directora de Personas y Comunicación Interna: «Talento brillante, dificil de contratar en ocasiones. Tenemos que ir fuera, a otros países para perfiles muy específicos.» Y añade que el talento no es solo una prioridad a la hora de contratar: «La retención forma parte de una buena captación de talento. Hay que cuidar a las personas y para poder captar ese talento, uno de los medios es el Plan Concilia.«

    La empresa está en un momento de cambios: «Queremos tener una estructura con un crecimiento horizontal, donde desde el propio puesto se pueda crecer y donde puedas aportar mucho desde ahí. Se trata de evitar un crecimiento jerárquico vertical y CEINSA nos está ayudando mucho en todo este proyecto de adaptación de una estructura tan grande y tan compleja.«

    Crecer y consolidar. Esa es la filosofía de este Grupo familiar, tal y como cuenta Sergi Martín, Director General del Grupo Bomari: “Ese pequeño paso que dábamos tenía que consolidar el anterior y vertebrar algo que creciera hacia adelante”.

    Gracias a esta forma de hacer están en la segunda generación y también añade Sergi en relación a su éxito y liderazgo: “Gran parte de éxito que hemos tenido es haber sabido escoger de con quienes nos hemos rodeado. Un entorno, un compañerismo, un sentirse abrazado por la organización,…

    La actividad de I+D+I es uno de los pilares básicos en los que se sustenta ITE (Instituto Tecnológico de la Energía). “Lo lleva en su ADN.” nos dice  Marta García Pellicer (Directora ITE)

    Irene Gómez Moya (Directora RR.HH. y Servicios Corporativos ITE) explica que para ser socios tecnológicos de las empresas “el perfil habitual que buscamos en nuestros colaboradores es un perfil innovador, con elevados conocimientos y cualificación profesional.” Y añade: “Lo que nos hemos dado cuenta es que necesitamos reorientar nuestras políticas de captación y de retención de profesionales. No solo atraer buenos profesionales sino retener los que ya tenemos, que son buenísimos. Esa retención y captación de talento es para nosotros uno de los grandes retos.

    «El hecho de que tengamos que trabajar en remoto tiene una afectación directa a todos los sistemas de gestión de personas. » nos cuenta Christian Fernández, Director de Personas y Cultura – Andorra Telecom. Continúa: «Por ejemplo, la evaluación del desempeño la estamos cambiando para una conversación de mejora más frecuente. Tenemos el reto en e-Management donde tenemos que dar las herramientas a los managers para este nuevo modelo de trabajo. Y también esta situación tiene impacto en los nuevos modelos de retribución, especialmente en la retribución variable.»

    «Europastry nació para facilitar la vida cotidiana a los panaderos. La tradición nos dice cómo elaborar buenos productos y si lo unimos a la capacidad de innovar, tenemos la mejor gama. Cada año invertimos más de 70 millones en I+D» explica Cristian Viladoms, Director de Recursos Humanos del Grupo Europastry.

    Y agrega: «Tenemos un modelo de negocio multilocal y eso quiere decir que respetamos mucho la manera de hacer y la forma de ser local, eso sí, siempre dentro de los valores de la compañía.»

    En JCV SHIPPING & SOLUTIONS, según Yolanda Calvo, Responsable de Desarrollo de Negocio: «Las personas son la clave. Es nuestra esencia como empresa de servicios porque lo que vendemos, es la confianza.» Eso es lo que ha situado en el lugar actual a esta empresa familiar de transporte marítimo, ahora capitaneada por la segunda generación, con Óscar Calvo como Director General.

    Las claves del éxito para INIBSA, según Laura Guimerá, Directora del Departamento de Personas: «El sector farmacéutico es muy exigente. La calidad está en nuestro ADN. Tenemos que ser excelentes. Disponemos de un equipo que busca la excelencia, altamente comprometido, motivado, ilusionado. Gente perseverante, con ganas de hacer las cosas bien.«

    «El producto es importante, pero más lo es aún el servicio y el acompañamiento del paciente.» explica Mónica Nadal, Directora del Departamento de Personas de Aural Widex. «Cada persona tiene unas expectativas. Nosotros contribuimos a mejorar la calidad de vida y el bienestar, de personas con problemas auditivos.» ¿Quieres conocer sus valores y sus retos en los recursos humanos?

    ¿Quieres saber cómo se mantiene una compañía familiar en el entorno actual, según Marta Calvo, People & Organization Director de JCM Technologies? «Estamos a la última de todas las tecnologías tanto de información, en I+D, y también metodologías organizativas, AGILE, etc.”.

    Carlos de Benito, Director de Recursos Humanos de CESCE nos explica su propósito como compañía: «Acompañar a las empresas en todo su proceso de crecimiento e internacionalización, cubriendo la incertidumbre del riesgo comercial en todas sus fases”.

    Nos cuenta Javier Mas, Manager Facility Management y Administración RACC: «El carnet del RACC asiste a su portador, a su dueño. Asiste a la persona. Estamos inmersos en una transformación: pasar de un club del automóvil a un club de la movilidad. Porque el RACC asiste a la persona en todo lo que hace cuando se está moviendo”.

    Maite Ramos, Gerente de BIS Structures, una empresa fundada y liderada por mujeres en un sector como la construcción, comparte  sus bases: «La consultoría de estructuras lo que provee es servicios intelectuales de arquitectuta, de manera que lo que ofrecemos es justamente el talento, y como mantenemos un crecimiento sostenido desde el 2014 del 25%, ahí están nuestros desafíos«.

    Alberto Alegre, CEO de Venfilter nos habla de su propósito de proteger la salud de las personas con eficiencia: «Respiramos 15 kg. de aire al día por lo que su calidad es importante«.

    Guifré Homedes Amat, Director General de Amat Inmobiliaris nos explica la importancia de los valores en su liderazgo y en su posicionamiento como compañía: «Transmitir el ADN de la familia fundadora en toda la empresa«.

    Neus Mas, como CEO de UNEX explica su visión del liderazgo femenino: «Yo estoy convencida que el rol de la mujer será humanizar las compañías«.

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